Vet du, outsourcing är inte så svårt. Bara du gör det systematiskt! säger Jens Nielsen glatt på skånska. Och han om någon borde veta. För sju år sedan klev han in som CIO på ABB Nordeuropa och räddade företaget från en it-katastrof, i efterdyningarna av en outsourcing. Tre år tidigare hade ABB gjort en ”Big Bang”, en global outsourcing av it, kanske världens största. Det gick inte så bra. Det var så Jens Nielsen kom in. Han blev räddaren i outsourcing-nöden, den som skulle styra upp i kaoset ...

– Det är en klassiker. Efter en stor outsourcing blir det kaos. Och efter två–tre år byter man vanligtvis ut CIO:n, även om det inte är hans fel, konstaterar Jens Nielsen.

Som tur var är uppstyrning Jens Nielsens paradgren. Hans specialitet innan han rekryterades till CIO-uppdraget 2004 var att vända ABB-fabriker som inte fungerade. Jens Nielsen var ”killen som gör en dålig fabrik lönsam och får ordning på siffrorna”. Han plockades alltså inte från it-sidan, utan från fabrikshåll.
– Men nu är jag fast – för det här är det roligaste jag gjort, säger han.

Lätt att vara efterklok
Varför höll då outsourcingen på att gå fel på ABB? Jens Nielsen pekar på att det alltid uppstår en ”shock of transparency” när man outsourcar. Kostnader som tidigare inte synts blir synliga. Man upptäcker att fler personer var inblandade än vad som kom med i processbeskrivningen. Då uppstår dessutom en ”deltidsarbetslöshet” som ingen vet hur man ska hantera.
– Det brukar vara CIO:ns värsta år, när man ska försvara outsourcingen.

Kardinalfelet i ABB:s fall var att man inte hade full koll på leveranskedjan, anser Jens Nielsen. I relationen saknades allt från transparens till leveranssäkerhet och vettig styrning.
Att förbättra en process som funkar dåligt är omöjligt. Först måste man få upp leveranssäkerheten i de befintliga processerna, anser han. Och för att klara det måste processen vara transparent, så att alla förstår den.

– Ingen kan förbättra en process utan att veta hur den ser ut.
Därför har Jens Nielsen och hans CIO Office jobbat steg för steg med att först göra leveransen synlig och stabil, sedan förbättra processen.

Att få outsourcingen helt stabil tog tre–fyra år. Men först nu kan Jens Nielsen konstatera att det äntligen blivit ordning och reda med ABB:s it.

Hade han fått göra om allt hade det inte blivit någon Big Bang alls.
– Men det är lätt att vara efterklok, säger Jens Nielsen, som vis av ABB:s misstag förespråkar stegvis outsourcing med tydlig strategi. Så himla bråttom är det ju inte, menar han.

– Jag tror att stora förändringar sker i många små steg. Bäst är att ändra en parameter åt gången, annars vet du inte hur de påverkar varandra. Gör det inte för stort, det är då du riskerar att förlorar jobbet!

En utmaning är att leverantörerna och it-konsulterna ofta förespråkar jätteprojekt: Lyssna inte för mycket på dem, varnar Jens Nielsen.

– Skämt åsido – dina leverantörer älskar stora projekt. Men börja i det lilla och väx. Det låter självklart, men de flesta har ju inte gjort så.

Ärligt talat finns också en viss lockelse i att ta risker som CIO, att få ett riktigt rejält outsourcing-projekt under bältet. Big Bang är sexigt...

– Man blir tyvärr inte hjälte genom att göra ett enträget jobb, utan genom en stor budget och stora risker, konstaterar Jens Nielsen.

Men att ta så stora risker som ofta görs är vansinnigt, anser han.
– Vi på it har ett enormt inflytande över företagets framgång. Och it tar ibland stora risker som ledningen inte känner till. Du skulle aldrig få för dig att bygga om en fabrik på det sätt som vi bygger om it. Att göra en total remake på ett år funkar ingenstans, inte på it heller. Det är bättre att ta små snabba steg i rätt riktning.

Kritisk till it
Jens Nielsen är kritisk till mycket som görs inom it. Inte bara till risktagandet. En av hans käpphästar är hur man jobbar med att optimera värdekedjan, eller snarare – CIO:ers ignoranta attityd till frågan.

– I grund och botten handlar outsourcing om skalfördelar, i drift eller kompetens. CIO:ns uppgift är att hitta det optimala, säger Jens Nielsen.

Men denna självklara insikt tycks inte riktigt ha fått fäste.
– Det finns en oerhörd dramatik kring it-outsourcing, det som är naturligt görs till något märkvärdigt, säger han med glöd i den blå blicken.

För Jens Nielsen själv, som kommer från verkstadsindustrin, är det självklart att ständigt optimera värdekedjan. Att sträva mot automatisering och stordriftsfördelar – och att se sourcingfrågan ur den aspekten. Men it-branschen är alltså inte där än.

Det finns ingen diciplin som ger så stora stordriftsfördelar som it. It ligger i framkant vad gäller teknik. Ändå ligger man minst 30 år efter verkstadsindustrin med att se över värdekedjan och hur man levererar tjänster, anser Jens Nielsen.

– It-folk är experter på att automatisera andra, men de har varit dåliga på att automatisera sitt eget arbete.

Imponerad av Indien
Sourcingen då? ABB:s största leverantörer idag är IBM, som levererar det mesta från Östeuropa och Indien, samt de indiska jättarna TCS, Wipro och Infosys. På femte plats kommer Tieto Enator. Jens Nielsen har alltså valt multisourcing med inslag av offshore. Helt i linje med idén om skalfördelar och vässade värdekedjor.

– Offshoring kommer som ett brev på posten när du jobbar med värdekedjan och standardiserar din tjänst. För de som klarar av att leverera är de tio stora konsulthusen i Indien. Där får du samma tjänst för en fjärdedel av priset i Sverige, säger han.

Men det handlar inte bara om priset. Det är dessutom bara indiska företag som kan leverera riktigt bra kvalitet när det gäller it, tycker han.

– It-branschen är en katastrof ur kvalitetssynpunkt. Men flera av de indiska leverantörerna är skickliga. De har enorm kompetens och jobbar med kvalitet från början i processen.
Jens Nielsen berättar att han själv är i Indien minst en gång i halvåret, hälsar på alla och pratar med alla.

– Det är värt det, man måste bli engagerad från ledningen.
Att öka kvaliteten i leveransen kan som synes vara ett gott skäl att flytta processerna offshore. Att enkom motiveras av ett lågt pris är däremot inget Jens Nielsen rekommenderar. Man ska också vara beredd på att det krävs ett rigoröst förarbete på hemmaplan innan det fungerar.

– Offshoring kräver stor disciplin från kunden. För oss tog det 7–8 år att komma dit vi är, säger han.
Med facit i hand får man nog ändå säga att det har gått bra. Kostnadsnivån för ABB:s it idag är en fjärdedel av vad den var 2002.

Hämtar hem arkitektur
Omfångsmässigt är hela 80 procent av ABB:s västeuropeiska it-budget outsourcad. Globalt ligger nivån på 60 procent. Det som hanteras internt är framför allt tre saker: projektledning, arkitektur och servicedesk.

Projektledning sköts av PMO, Program & project Management Office, som bestämmer över projektmetodiken. Det har alltid skett i huset.

– Kärnkompetensen på it-avdelningen är ju kunskapen om affärsprocesserna och hur man applicerar tekniken på dem, och de på affärssidan måste känna sig trygga i att de känner igen sig när vi ändrar i deras processer, resonerar Jens Nielsen.

Arkitektur och servicedesk har tidigare varit utlagt, men plockas nu hem. Även det i värdekedjeanda.

Servicedesken tas helt enkelt hem för att man inte hittat någon leverantör som klarar av att sköta jobbet bra.

– Det handlar om att ha fingrarna i pajen och förstå våra användare. Där vill vi inte ha någon mellanhand.
Arkitekturen insourcas för att den faktiskt är verksamhetskritisk.

– När jag förklarade för ledningen att vi outsourcat konstruktionen förstod de att det kanske inte var så smart gjort, säger Jens Nielsen och konstaterar att tricket var att välja en liknelse som verksamheten begrep!

– När jag sa ”konstruktör” istället för ”arkitekt”, då förstod de vad det var frågan om, säger Jens Nielsen som retar sig på it-branschens ovana att hitta på egna, obergripliga benämningar – som ”EA” och ”SOA” ...

– Man kan inte använda ord som SOA. SOA har industrin jobbat med i 30 år och där kallas det modularisering. Men kallar man det SOA får konsulterna chansen att sälja in fler onödiga tjänster, rasar han.

Ett annat hatobjekt är ordet ”molntjänster”, även det ett dumt konsultord. När det kommer på tal får Jens Nielsen ännu ett litet utbrott.

– Så här har vi levererat prylar till våra verkstäder i 20 år! Det är inget nytt, men visst – det är ett självklart steg i att effektivisera värdekedjan.

Allt som allt ser han språkfrågan som ytterligare ett tecken på it-branschens omognad. En omognad som också visar sig i kontraktsdiskussionerna. Idag kretsar samtalet mellan sourcingpartner i allt för hög grad kring hårklyverier om tjänstenivåavtalen, SLA:erna, som regleras i tjocka krångliga avtalshandlingar. Slöseri med tid och dåligt för relationen, tycker Jens Nielsen.

– Det gör att vi ägnar mesta delen av tiden åt att läsa kontrakt för varandra. Diskussionen är som på 80- och 90-talet i andra branscher, där man sa att ”Jag kan inte ta ansvar för leverans till dörren, tänk om det blir punka på bilen?”. I dag sitter it och säger ”Vi kan inte garantera att applikationen rullar, tänk om servern går ner?”. Det är enormt omoget.

Det tar tid att göra rätt
Hela resan från in-house-it till industrialiserad, outsourcad lösning tog ABB tio år. En lång tid – men går man snabbare fram brukar det hela haverera, anser Jens Nielsen.

Varför tar det sån tid?
– För att outsourcing handlar om disciplin och ledarskap, och att leverera i tid, inte om att byta leverantör. Man byter filosofi och med den ett stort antal parametrar i processen. Det kräver en kompetens- och attitydförändring hos personalen som är rätt dramatisk. Och det tar tid.

Hur gör man outsourcing rätt?
Gör en first wave outsourcing och säg till ledningen att de kommer att ha tre till fyra års helvete. Förklara att kostnader kommer att bli synliga och att deltidsarbetslösheten i verksamheten måste hanteras. Du går från ”Roy och Rogers mack” till att specialisera kompetensen. Det är som att skriva om ett musikstycke. Du ändrar inte på en melodi. Du ändrar hundratals noter, där du dessutom behöver få till noternas inbördes relation, för att återigen få musiken att spela vackert. Det tar tio år ...